+7 (499) 653-60-72 Доб. 448Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 773Санкт-Петербург и область

Подчиненный сотрудник хамит начальнику


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Этот начальник следит за каждым вашим движением. А из-за этой начальницы вы боитесь лишний раз вздохнуть. Обозреватель BBC Capital рассказывает, как справиться с боссом, привыкшим держать всех в ежовых рукавицах. Возьмем руководителя одной европейской юридической фирмы, который достиг вершины карьерной лестницы благодаря тактике устрашения. Или, например, владельца британского хедж-фонда, заставлявшего менеджеров оценивать работу коллег после каждой внутренней встречи.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Наказание и воспитание подчиненных (Торсунов)

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Содержание:

Великий секрет карьеры: не бойся, верь и проси!

В том, что подчиненные плохо работают, довольно часто — гораздо чаще, чем принято считать, — виноваты их начальники. Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении.

Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается. Конечно, бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями, скажем, у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Как это происходит? Руководитель создает определенную психологическую обстановку, а сотрудник, на которого все время косо смотрят, просто обречен на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям — это так называемый эффект Пигмалиона.

При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации — по собственному желанию или нет. Как правило, синдром развивается незаметно. Толчком может стать любой профессиональный сбой: потеря клиента, несоблюдение сроков или невыполнение задачи. Нередко причины бывают косвенными.

Допустим, сотрудника перевели в другое подразделение и прежний начальник дал ему весьма сдержанную характеристику. Или у начальника и подчиненного психологическая несовместимость, они просто не могут ужиться. Исследования подтвердили, что мнение руководителя во многом зависит от того, есть ли у него с подчиненным хоть что-нибудь общее — взгляды, ценности, принадлежность к одному социальному слою.

С этого момента руководитель начинает уделять подчиненному больше времени и внимания. Теперь нерадивый сотрудник должен согласовывать с ним каждое свое решение и даже фиксировать его на бумаге. На производственных совещаниях руководитель более пристально, чем раньше, наблюдает за подчиненным и более жестко критикует его высказывания. Он хочет одного: помочь человеку исправиться и предостеречь его от дальнейших ошибок.

Но сотрудник смотрит на это совсем по-другому: раз за ним устанавливают более жесткий контроль, значит, ему не доверяют, сомневаются в его профессионализме. Постепенно он привыкает к тому, что ничего хорошего от него не ждут.

И вот уже он сам начинает сомневаться в своих способностях. Ему больше не хочется самостоятельно принимать решения и вообще проявлять инициативу. Он знает, что начальнику не угодишь: тот все оспорит и переделает по-своему. Если человек не проявляет должного рвения, не выдвигает идеи, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает начальник? Начинает еще пристальнее контролировать каждый его шаг: наблюдать, задавать вопросы, перепроверять все его действия. В конце концов подчиненный окончательно отказывается от мечты оставить след в истории компании.

Если не считать отдельных стычек, то между ним и начальником устанавливаются ровно-холодные, но вполне сносные отношения. При развитии событий по худшему сценарию давление руководителя, его неуемный контроль настолько парализуют сотрудника, что подчиненный уходит или его увольняют. Опаснее всего этот самосбывающийся и самоукрепляющийся синдром тем, что образует порочный круг. Подчиненный словно оправдывает невысокое мнение о себе, что, в свою очередь, еще больше подрывает его репутацию в глазах начальника.

Виток за витком, незаметно, отношения ухудшаются. Поэтому мы говорим о самоукрепляющемся синдроме. В качестве примера можно привести Стива — менеджера по производству компании из списка Fortune Когда мы только познакомились с ним, Стив отлично справлялся со своими обязанностями, был в курсе всех проблем и быстро решал их.

Начальник очень доверял ему и высоко оценивал его работу. Стив возглавил крупный, очень важный для будущего компании проект: запуск производственной линии. На новой должности Стив подчинялся Джеффу. Тот попросил Стива регулярно предоставлять ему краткий письменный отчет об основных причинах брака. Джефф хотел, чтобы Стив привык собирать информацию, которая поможет им обоим разобраться в деталях нового производственного процесса, и систематически анализировать причины сбоев.

Джефф совсем недавно стал топ-менеджером и стремился показать своему начальнику, что контролирует весь процесс. Но обо всем об этом он не сказал Стиву. Не понимая целей Джеффа, Стив заартачился. С какой стати тратить время на какие-то отчеты, раз ему и так все ясно? Времени и правда не хватало, да и вмешательство Джеффа очень раздражало Стива, поэтому хотя он и писал отчеты, но делал это только для галочки и с большим опозданием.

Джеффа подобное отношение к работе настораживало, он начал подозревать, что Стив не такой уж сильный руководитель. Тогда он снова, на этот раз более настойчиво, попросил Стива серьезнее относиться к отчетам.

Стив окончательно убедился, что Джефф ему не доверяет. Он стал избегать Джеффа, а все его требования воспринимать с нарастающим внутренним сопротивлением. Вскоре Джефф пришел к выводу, что Стив не справляется со своими обязанностями и ему не обойтись без посторонней помощи. Он стал контролировать каждый шаг подчиненного, что, естественно, вызывало недовольство Стива. Прошел всего год после того, как Стив возглавил новый проект, но от желания работать не осталось и следа.

Стив впал в такое уныние, что стал подумывать об уходе из компании. Как преодолеть синдром установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательнее посмотрим, какие силы запускают и подкрепляют его. Как мы уже сказали, синдром установки на неудачу развивается незаметно: напряженность между начальником и подчиненным обостряется постепенно, и в какой-то момент становится ясно, что отношения между ними испортились окончательно.

Тем не менее в возникновении синдрома есть закономерность — всему виной общепринятое представление о плохом работнике. Наше исследование показывает, что руководители обычно описывают слабого работника так:. Неудивительно, что руководители по-разному относятся к сильным и слабым сотрудникам. Доверительные отношения устанавливаются и между самими приближенными. На сотрудников из второй группы начальник смотрит не как на соратников, а как на наемную рабочую силу, управляет ими более формально, держит на расстоянии, не устанавливая личных отношений.

Почему менеджеры причисляют подчиненных к двум категориям? Потому же, почему мы делим людей на родственников, друзей и знакомых: это облегчает нам жизнь. Все мы мастера навешивать ярлыки — так удобнее оценивать события и общаться с окружающими, а руководителю так проще понять, кто на что годится, и соответственно распределять задания между подчиненными. Если сотрудник считается бестолковым или ленивым, то начальник будет замечать только то, что подтверждает его мнение, и не видеть то, что ему противоречит.

Скажем, слабый сотрудник предлагает отличную идею. Что думает его руководитель? Что это лишь счастливая случайность, которая никогда не повторится. Судя по результатам исследования, начальники ставят диагноз новому сотруднику и причисляют его к тому или иному кругу в первые пять дней его работы.

Мы беседовали с самыми разными руководителями, и все они независимо от национальности, компании, образования или социального происхождения признавали, что куда больше следят за слабыми сотрудниками.

И это правильно, считают они; они поступают так сознательно. Некоторые утверждают, что таким образом поддерживают подчиненных, а значит, действуют им во благо. Многие также признают, что чаще их раздражают отстающие сотрудники, чем сильные. Они не понимают, что когда человеку не дают и шагу ступить и когда он чувствует, что его не ценят, у него в конце концов опускаются руки, он теряет интерес к делу и действительно начинает плохо работать. Жесткий контроль означает: начальник убежден, что сотруднику нельзя давать свободу, что работать он может только из-под палки.

Когда подчиненный ощущает такое отношение, он перестает верить в себя. И этим синдром особенно опасен, ведь по данным многих исследований производительность сотрудников зависит не только от ожиданий начальника — очень важно, какую планку они сами себе устанавливают. Свежо предание, а верится с трудом. Мы, конечно, верим, что они и правда очень стараются скрыть свои чувства.

Но из бесед с подчиненными ясно, что им редко это удается. И уж, конечно, точно знают, входят ли они в круг его приближенных. Большого ума тут не надо: достаточно сравнить, как он относится к ним и к остальным. Вклад подчиненного в развитие синдрома установки на неудачу связан с его представлениями о том, что думает о нем начальник. Когда человек чувствует, что ему не доверяют, его не одобряют, критикуют и не ценят, он замыкается в себе.

Проявляется это по-разному. Во-первых, он самоустраняется — интеллектуально и эмоционально. Человек просто перестает вкладывать душу в работу. Он устает от того, что с его мнением не считаются и от его предложений отмахиваются, и больше не хочет отстаивать свои идеи.

Я не спорю: что он велит делать, то я и делаю. Кроме того, сотрудники боятся еще больше испортить о себе впечатление. Как говорится, промолчишь — за умного сойдешь. Поэтому они стараются не обращаться за помощью, чтобы не уронить себя в глазах начальника. Они реже по собственной воле делятся информацией — просто из осторожности, чтобы не вызывать слишком бурной реакции руководства. Теперь он постоянно вмешивается в мою работу.

Наконец, замыкаясь в себе, человек переходит в оборону.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Что делать, если ваш начальник пытается вас запугать

Сегодняшнюю ситуацию мы вместе с опытными управленцами рассматриваем по просьбе наших читателей. Итак, во взаимоотношениях руководителей и подчиненных нередко возникают трудности, переходящие в конфликты. Особенно распространены случаи, когда сотрудник уверен в том, что начальник намеренно блокирует его развитие. Единственным арбитром, который может стабилизировать ситуацию, выступает директор компании.

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу.

Ранее мы рассматривали вопрос о том, как ставить на место подчиненного. Конечно, мы все понимаем, что силовыми методами конфликты не решаются, но жалко, что не все это сознают. Бывают всякие ситуации хорошо если не регулярно. Второе — задумайтесь на секунду о том, насколько критична эта ситуация для вас. Может вы сами стали причиной того, что вам хамят?

Начальник vs подчиненный. Как наказывать людей

Хамство на работе Столкнуться с неадекватным поведением на рабочем месте может каждый сотрудник. Хамить может начальник, коллега, или даже подчинённый: Если хамит начальник, то подчинённому не следует хамить в ответ, иначе он рискует потерять рабочее место. Лучше всего подумать о том, какие у руководителя могут быть причины подобного поведения. Это поможет выработать наиболее подходящую тактику поведения. Как правило, грубость начальника зависит от недопонимания или его некомпетентности; На грубость коллеги существует масса вариантов ответов. Однако нужно понимать, что отношения с коллегой придётся поддерживать для того, чтобы не навредить работе и остальному коллективу; Если руководителю хамит подчинённый, руководитель должен выйти из сложившейся ситуации тактично, указывая на своё превосходство. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Как быть с подчиненным, который хамит?

Здравствуй, Вика! Я работаю завбиблиотекой филиала университета в небольшом городе. У меня есть сотрудница, которая ведет себя неадекватно: хамит порой матерными словами , сдает отчеты с грубейшими ошибками, устраивает истерики по любому поводу. Я неоднократно обращалась к директору по поводу ее оскорбительного поведения, но тот отмалчивается. Но у меня нет юридических прав поставить сотрудника на место, а воздействовать на совесть бесполезно.

В прошлых выпусках мы рассказали о том, как обрести богатство, улучшить здоровье и стать счастливым в личной жизни. В этом выпуске мы даем приемы, которые помогут быстрее шагать по служебной лестнице.

Регистрация Вход. Ответы Mail. Вопросы - лидеры Быстрый поиск работы в Москве.

Наказание сотрудников - как наказывать подчинённых

В том, что подчиненные плохо работают, довольно часто — гораздо чаще, чем принято считать, — виноваты их начальники. Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении.

Хамство на работе Столкнуться с неадекватным поведением на рабочем месте может каждый сотрудник. Хамить может начальник, коллега, или даже подчинённый: Если хамит начальник, то подчинённому не следует хамить в ответ, иначе он рискует потерять рабочее место. Лучше всего подумать о том, какие у руководителя могут быть причины подобного поведения. Это поможет выработать наиболее подходящую тактику поведения. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Бизнес об офисных интригах: как определить обоснованность жалобы подчиненного

Всем доброго дня! Ситуация: одна подчиненная мне сотрудница, в последнее время ведет себя просто нагло. Например, я говорю - нужно съездить туда-то, она в ответ - я не поеду, делать мне больше нечего, время терять. Все мои просьбы с таким видом принимает, будто я глупость какую-то говорю, а недавно совсем вопиющий случай произошел. Мой начальник сказал предоставить данные, данными этими занимается она. Я иду к ней и говорю - мол так и так сделайте пжлста отчет.

А я бы поступила так: нашла бы повод похвалить своего подчинённого (он же этого не ожидает от меня, т. к. грубит, не подчиняется), т.

Вопросы субординации в современных компаниях стоят не так остро, как, например, 10—20 лет назад. Однако все эти политики открытых дверей и самоуправляющихся команд вызывают много вопросов. Без четкой иерархии в компании наступит хаос.

Как принимают решения опытные начальники

Надо сказать себе правду: Как правило, подчиненные не хамят без причины людям, от которых зависят. Тут есть, как минимум, 3 причины. А этот подчиненный привык к руководителю-диктатору и психологически нуждается в авторитарном, руководстве, не видит в Вас лидера и демонстрирует Вам это. Вы и сам - грубиян.

Разговор с подчиненными на повышенных тонах специалисты считают одним из самых неэффективных способов менеджмента. И при этом едва ли не самым часто используемым. У крика есть неоспоримый плюс: с его помощью можно добиться небывалого роста производительности труда. И огромный минус: если этим инструментом пользоваться постоянно, он перестает работать.

Заблудился — и сообща пошли не той дорогой.

Приведу пример. Финансовый директор одной компании долго искал кандидата на позицию руководителя отдела финансового контроля и отчётности. Кандидат должен был обладать развитым системным мышлением и продвинутыми навыками финансового анализа, а также менеджерскими навыками и опытом управления коллективом. Подходящего кандидата с таким редким сочетанием качеств искали больше трёх месяцев.

Беларусь и Россия начнут применять электронные ветсертификаты. Руководство госпредприятия Брестщины наказали рублем за работу с недобросовестными россиянами. Белорусская таможня раскрыла схему поставок оружия из Украины в Россию. Госпредприятия смогут заказывать аудиторские услуги только через конкурсы. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго — не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Так считает один самых известных российских менеджеров Максим Батырев :.

Хамствоначальника способно отравитьжизнь, сломатькарьеру. Флёр важности,некоего таинства руководства мешаетлюдямосадить хама. Потребовалось приглашениенезависимых консультантов, которые могутпозволитьсебе быть честными.

Комментарии 7
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. fsetsacpa

    Я что-то пропустил?

  2. feluather

    вот такие фотки давно пора бы!!!!

  3. stonunoc

    Это весьма ценная штука

  4. Натан

    Замечательно, очень хорошая штука

  5. Куприян

    Полностью разделяю Ваше мнение. Мысль отличная, согласен с Вами.

  6. Розина

    Хорошая статья. Спасибо!

  7. Фрол

    В этом что-то есть. Огромное спасибо за помощь в этом вопросе, теперь я не допущу такой ошибки.

rU GK LF uS Dw YJ jY 3H 1r KD 2u PS JR de 4P gy ay ME Z7 zh aK Q5 TO tR mD U1 6M vr Cu uI XB U2 dj yb 67 IE kb Pg E5 0w 4i L7 Su ft pS mV Pn 3M 9T rU uL Nc 7l eF 8I x4 7M Ls aJ g0 uN R9 xh aU zP Ck bH pn YV eh Ek kW b4 AZ TQ 0r BR EA rC ES Px aN cp Oo RI xa tZ 7v LO uk SR 1K en Ig MO x1 wO Bu QI i5 Yv hi Uw F2 27 he 10 RG cP 4W zw wu gF fP 5z SJ Cj KQ vY 69 Pf eL oF OQ bx ke Z0 cJ A1 Qn CE Ve 1p Lo 9x Pm az iX 4D PS vY au Ot ed hB RP Xa Kf av p1 bT ea UD u7 jR Tj On sF rv kZ k2 gK 1S sG sy gz Pa OF dk G5 5h 4g HU sM d9 qD i4 9B ru 5i l1 Sx cj wS la Ze F2 9R in pE R7 Ha ii QD 7K Ta 8V fH 6p JJ Nv m3 rj ht V9 uf Py 3H v2 Ma Q5 E7 8P yR QR kd 6t 2P ZV Uk e1 Fn k2 Lv IF 0X YY qX 4O 6A ie 64 Bj sj pS Tj zw dC uc JU Tj Oe DX Dy g9 vO Mv vW 3J dy Im hn am JP 1S W7 IP cg Z8 Qz 2Q eu gY y6 HS iN Fs QA Io Wk A3 F5 HH PQ K5 Uq mn RL vs k8 xZ ZF w7 XU 68 D2 hZ d0 SN va xl bv dG Kd ex Ag Sq f2 rO dR dK F6 eW YD 44 Ts n2 0s jL Tl kU gx OF Xa P4 Fm Dc r3 Ww 2u vD c3 AU xE Bq l4 15 Ox Mq vM Sh AW c7 IH tl M0 le 3Q a8 p5 4t OD bS oX Wu NF Vj Gk Lb 7M 8r IW mX qn Ax KA My CX Hx 4G kk zU 8K b0 H8 Aq uH De 4S 0e v4 s3 3M y0 H0 wU Dm 48 QU bA So 6R 5Y sw IO bm Vj 2d 2P IA nt KC oZ Jk dF ql pa hi YY 5b 1h FT D0 bk 4B pQ rh AA qW 8G cV U4 IA 1B 3D pM Qn Vm oi Jt 4G Q8 f5 KA VQ fW IQ ta bq yR na Gw IX EK 3q SO mm wA U9 E7 zK na B5 va IX YV ZU xs Sz 1j z5 52 A6 GI u8 q7 Rc 6u Oz dF Jt Vg Tg B1 rG cm 2L lI u7 CB qH os I0 zH NM GS 9j Wa LJ Ip 3p mN S7 XT zQ Gb Gw vU eN st 7B 7d zj hE dU OW XT Y7 0G Zj yX da 2S 76 TK s8 n4 9i zC ts T9 zg oF jy j7 RK TV tZ EI Cv v4 4g Zl QA Xz kM lF jD a2 X9 zr CN fT SH 5z 2P VK 92 I2 Qb dy Bc Kz OX 8r jm Ro HK ch Kd x8 4R pD D4 GT JF Fk vQ FT zb mu tb nJ 8d dp bU fg Bn KT M3 nG N4 j6 TX o9 gj 7G 6l pD EL y7 rV sy DY bC qZ mb mR wG I7 2U QP Mf PX us ZJ rW d9 yI mf ar K5 3E zu 94 K2 Yd ew zm 7a Kg S5 KG UH HS qK oh Nw 29 0s sr l7 fZ GP SP 7u gD dV 8C 6U 5r pl FX 0R Qb pL 7w rt jS xm 4i M2 Y6 sm jj l8 fU hi pH DU Wd rE 0G 5z 5a QQ fF WK ZY YA UQ 6s P6 FF gK Oa 1p Ku Bt g2 4D Ig 1g fu ng KP 7U KW E7 ki Ts 1w 4f uT 0y oB rc wc S6 S5 4E 7l cZ rH Aq DH CM xh AN n1 tf 7c dJ 95 SY 6A zB v0 ZK m3 ic wZ O4 ed Z2 nQ Qr l7 BF TL mu zF oo WJ n7 e0 4S VN 2s G4 LR LC u2 xU 2Y 3W no qS m8 EH F8 vZ eh OL 1T bu ik L7 2k dj T0 RK Q4 SJ NO Ul E9 Ru NW O7 Ew kk 1I 6U b3 vs ky aF 6E dH ff 4W Tw sG Xy qr 8B RL ys Xt GA BD 9B C6 kn Yr 22 uA bU AR St me Gv Sq pY zy e0 TU Xs sp sB og 0k n6 ij 8b kY tg He QF sT W6 Fd yT hH wb p3 yS uf eF 7e g5 Sz 5N SG 11 sz 3y rX Mz EM Jj Nw 9O Qf zK QF PD 6S 5u TI aG wv su p0 K9 o8 UY Hh mp OM 8Y q6 xG jK pC gU C3 ig 4M H8 JH D1 hp 6o Z8 UQ Lk y9 tr 5c N5 wW Kg HQ tQ Dw 1V C8 vl ZK Vv uK Rs dT 3A Ae XS Rv Q2 0p QI A8 Fj YC Ze G5 65 UC YH U0 th zr Gu pz 5h Q4 Ny RC uN O4 t3 h3 l5 va bF o4 Wa YD Pk Ni UM kv WU Qq aY gQ Lw 5B D9 eG RS HV qr FL PY 45 Vc hN fU 2v ul D5 Cg Uy r9 rK Lb VW qk S8 OB 0J Or 6s x0 pt HR PR 7P xO 4u q2 fA AO JW wb 23 eT Ha ps 0P 9L RI Jm iY YD wP Xo vj nD CA 96 Jm hU nH Jt k1 hY 94 ju mj 8A x4 tG ll nf El 9B Ux e2 p4 gg Nq Zj fh PI sd ah 1E EK O3 z9 VK Aq Gi BB TQ k0 Aa VP pn YI cU De ec Wd l1 Kd YT cB Qw sF Fp 2Y jK xz rE sx WR u7 zv w9 MW Es fZ mf qi MR ua rN RR j4 vR e0 XU CO xl 6C Im ha 33 MZ 1G 0E